Vor der Behandlung kommt die Analyse. Fühlen wir uns körperlich nicht gut, insbesondere wenn uns zu heiß wird, messen wir Fieber.

Nichts anderes gilt auch für Unternehmen und Selbständige. In einer Krise muss erst einmal geschaut werden wo die Ursachen liegen.

Um bei dem Bild zu bleiben, wir müssen erst einmal „Fieber“ messen. Am besten mit einem „Krisenthermometer“.

Das „Krisenthermometer wird an 7 Stellen des Unternehmens angesetzt. Das gilt auch für Einzelunternehmen, wie Freelancer, selbständige Dozenten, Rechtsanwälte, Pflegedienste, etc.

Die 7 Bereiche, die „gemessen“ werden sollten, liefern wichtige und in dieser Zeit überlebenswichtige Hinweise über den Zustand Ihres Unternehmens. Zu diesen wichtigen Bereichen gehören:

1. Umsatzrückgang, 2. Forderungsausfall, 3.Kostenstruktur, 4. Liquidität, 5. Kundenstruktur,
2. Finanzstanding und 7. Wirtschaftlichkeit.

Was zeigen diese 7 Bereiche dem Unternehmer und Selbständigen und was sind die geeigneten Therapien?

 

1.     Umsatzrückgang

Was zeigt Ihnen der Umsatzrückgang? Zwei Dinge.

Die Produkte oder Dienstleistung, die Sie anbieten werden überhaupt nicht mehr, zur Zeit oder von Ihren Kunden bzw. Mandaten nicht mehr nachgefragt. Hintergründe dafür können viele sein. Zum Beispiel, weil das Produkt oder die Dienstleistung veraltet ist, es Wettbewerber gibt, die es preiswerter anbieten oder weil man es sich nicht mehr leisten kann, obwohl man es braucht oder gerne hätte.  Das ist ein grundsätzliches und langfristiges Problem, dass dringend geklärt werden muss. Ein besonderer Hinweis für die Anwälte unter Ihnen. Wettbewerber sind nicht nur die Kollegen sondern alle die Anbieter, bei denen Ihr Mandant sich die Information statt bei Ihnen holt. Und Ihr größter Wettbewerber ist Herr „Google“.

Ein anderer Grund, der eher kurzfristig ist aber eine Langzeitwirkung haben könnte, ist, dass Ihr Vertriebsweg aufgrund von gesetzlichen Verboten (Ausgangssperren, Kontakt- und Versammlungsverboten) weggefallen ist.

Das ist erst einmal ein Schock, aber auch eine Chance. Wie war es bisher? Sie haben ein Produkt oder eine Dienstleistung und der Kunde kommt zu Ihnen. Warum? Es gibt verschiedene Gründe und diese sind komplex. Finden Sie diese heraus und Sie gewinnen den Kunden zurück. Machen wir es an zwei Beispielen fest. Sie haben ein Restaurant oder eine Anwaltskanzlei. Sie bieten Produkte oder Dienstleistungen an für die der Kunde üblicherweise zu Ihnen kommt. Das geht nun nicht mehr. Das ist schlecht für Sie aber auch für den Kunden. Denn beide wollen an Ihren Gewohnheiten festhalten. Geht das? Ja, das geht. Nehmen wir das Restaurant. Das Versammlungsverbot oder die Kontaktsperren betreffen nur die Art und Weise wie der Kunde an das Produkt kommt, wenn es dem Kunden in erster Linie darauf ankommt. Es sollen Kontakte vermieden werden. Nahrungsbeschaffung und Ernährung ist sogar erwünscht. Lieferando hat seine Umsätze vervielfacht. ÄNDERN Sie den Vertriebsweg und es ergeben sich völlig neue Möglichkeiten mit möglicherweise sogar einem Zusatzgeschäft für die Zukunft. Nehmen wir ein anderes Beispiel. Ich bin u.a. als Dozent für Wirtschaftsrecht, Marketing und Management tätig. Unterricht in jeglicher Form ist von April bis Juli untersagt worden. Das heißt aber nicht, dass ich und meine Kollegen nun nicht mehr unterrichten konnten. Nein, es änderte sich nur der Vertriebsweg. Bisher kamen Schüler und Studenten in den Klassenraum oder Hörsaal. Wie der Kunde zum Metzger bzw. ins Restaurant oder der Mandat zum Rechtsanwalt. Nun kommen die Schüler bzw. Studenten in einen virtuellen Klassenraum und bekommen das Wissen per Mikrofon und

Präsentationen mitgeteilt. Das ist sogar in mehrfacher Hinsicht für die Wissensvermittlung ein Vorteil. Für die Schüler und Studenten besteht der Vorteil darin das Material öfter nutzen zu können, sie werden nicht abgelenkt und werden individueller betreut. Die Dozenten sparen Wegezeit und können die Vermittlung des Wissens besser und individueller kontrollieren. Als Kanzleiinhaber können Sie Besprechungen digital durchführen und Ihre Mandanten von verschiedenen Orten zusammenführen. Es gibt verschiedene Anbieter, die für Ihre Bedürfnisse virtuelle Möglichkeiten anbieten. Nehmen Sie sich ein Beispiel an der Jugend, die nutz es fast täglich, in dem sie die Bildsoftware der Handyhersteller beim Telefonieren benutzen.  Das kann durchaus vorteilhaft sein. Keine Reisen, keine verlorene Zeit im Auto, Hotelkosten etc. Zugleich können Sie Ihren Mandantenradius erweitern. Chance oder Risiko? Es hängt immer davon ab was man daraus macht.

Fazit. In jeder Krise steckt auch eine Chance.

 

2.     Forderungsausfall

Zahlen Ihre Kunden pünktlich? Wenn nicht, was sollten Sie dann schnellst möglichst tun? Und was an Handlungen ist sinnvoll?

Zunächst sollte man, wie bei allen abweichenden Ereignissen hinterfragen warum das so ist.  Klären Sie es, fragen Sie Ihre Mandanten, warum es zu dieser Zahlungsverschiebung gekommen ist. Möglicherweise ergeben sich dadurch sogar Folgeaufträge, weil Sie dem Kunden bzw. Mandanten bei einem Problem helfen können, das zu dieser Zahlungsstockung oder sogar Zahlungsausfall geführt hat.

Folgende Ursachen könnten die Ursache für eine verspätete Zahlung sein.

• Der Kunde kann nicht, weil er selbst nicht flüssig ist.
• Es kann sein, dass er nicht will, zum Bsp. aus rechtlichen Gründen oder
• Er hat es vergessen, Ihre Rechnung hat keine Priorität oder er ist unorganisiert.

Um selbst nicht in Liquiditätsschwierigkeiten zu kommen sollten Sie ein zeitnahes Forderungsmanagement haben oder die Zahlungsarten für Ihre Leistungen ändern.

 

3.     Kostenstruktur

Haben Sie Ihre Kosten im Griff? Machen Sie Gewinn? Wer seine Kosten nicht im Griff hat, geht unabhängig, ob eine Krise vorliegt oder nicht, früher oder später in die Knie.

Jede Unternehmung hat Kosten. Kosten sind einfach ausgedrückt alle die Ausgaben, die notwendig sind, um die Dienstleistung anzubieten, herzustellen und zu vertreiben. Diese Kosten stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang mit Ihren Einnahmen, also Ihren Umsätzen, die aus dem Verkauf Ihres Produktes und/oder Dienstleistung erwachsen.

Die Umsätze sollten die Kosten übersteigen.

Ist das nicht der Fall. Haben Sie ein Problem, dass dringend gelöst werden sollte.

Die Krise deckt hier nur die Schwachstellen schneller auf. Die Prüfung dieses Verhältnisses gehört zu den wichtigsten Managementaufgaben eines jeden Selbständigen. Das ist wie Ölstandmessen beim Auto. Und es wird i.d.R. nicht von Steuerberatern gemacht, weil dieser Bereich des internen Rechnungswesens für die Steuererklärungen nicht notwendig ist. Das ist Chefsache. Es geht um Ihr Unternehmen. Sie geben doch auch nicht Ihr Auto dem Nachbarn und fragen nach einem Monat, wie es fährt, oder?  Wer sein Auto nicht regelmäßig checkt, muss sich nicht wundern, wenn es stehen bleibt. Nur, dann wird es immer teuer. Aber welcher Anwalt betreibt denn eine regelmäßige Kostenleistungsrechnung? Wer ist nicht macht dem sei das Beispiel mit dem Auto noch einmal ins Gedächnis gerufen. Eine Kanzlei ohne ein Controlling und einer regelmäßigen Kostenleistungsrechnung ist wie sein Auto ohne TÜV fahren.

 

4.     Liquidität

Sind Sie flüssig? D.h., haben Sie genug auf der Bank? Oder nutzen Sie Kreditlinien?

Die Liquidität eines Unternehmens ist eine der wichtigsten Kennzahlen in einem Unternehmen und absolute Top-Chefsache.  Mangelnde Liquidität ist eine häufige Ursache für Insolvenzen und in der leichteren Form kann sie die Bonität des Unternehmens schwächen.

Ein positives Beispiel aus der Praxis soll Ihnen aber zeigen, wie es auch gehen kann.

Ich hatte einmal einen Mandanten ( Agentur) , der bekam regelmäßig Anfragen von seiner Bank, die ihm wegen seiner Umsätze eine großzügige Kreditlinie anbot.  Nachdem er mir bei einem Gespräch diese Geschichte erzählte sagte er mir folgenden Satz, der sinngemäß wie folgt lautete und den ich mir auch zu Eigen gemacht habe. „ Die beste Bank ist die, die man nicht braucht“. Dahinter steckt der Gedanke, dass bei Inanspruchnahme einer Kreditlinie und bei nicht regelmäßiger Bedienung, die Bank in die unternehmerischen Entscheidungen eingreift. Das kann ich durch meine jahrelangen Erfahrungen im Sanierungs- und Insolvenzbereich bestätigen.  Ich fragte diesen Unternehmer, wie denn seine Liquiditätssituation aussieht und er sagte, dass er immer Rücklagen für mindesten drei Monate hätte. Ich war beeindruckt.

Doch was bedeutet das praktisch für Sie. Wie sieht man, ob Sie liquide sind und was verlangt sogar der BGH  von dem Unternehmer, um nicht als zahlungsunfähig im Sinne der Insolvenzordnung zu gelten.

Zunächst zu dem Begriff Liquidität.  In der Betriebswirtschaftslehre ist damit die Fähigkeit gemeint seine fälligen Verbindlichkeiten begleichen zu können.

Nach Ansicht unseres obersten Zivilgerichtes, dem Bundesgerichtshof, ist die Zahlungsunfähigkeit dann gegeben, wenn der Schuldner nicht innerhalb von drei Wochen in der Lage ist, 90 Prozent seiner fälligen Gesamtverbindlichkeiten zu begleichen. Was passiert also, wenn die Liquidität zu gering ist. Mangelnde Liquidität kann dazu führen, dass das Unternehmen ggf. Insolvenz anmelden muss. Die Unternehmensformen GmbH, AG, Vereinen und Genossenschaften sowie BGB-Gesellschaften Partnerschaften OHG und KG müssen sogar innerhalb von drei Wochen, nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit, Insolvenz anmelden. Einzelpersonen haben keine Pflicht, können aber das Insolvenzrecht in Anspruch nehmen. Für Anwälte bedeutet das fast den „Tod“.  

Es ist also ein ständiges Auge auf die Liquidität Ihres Unternehmens zu werfen. Besonders diese Indizien sollten Sie warnen:

• Sie können nicht mehr allen, nur noch den wichtigsten Zahlungsverpflichtungen nachgekommen,
• Sie überschreiten die Kreditlinie und sind im Duldungsbereich,
• Skontomöglichkeiten können nicht ausgenutzt werden,
• Die Umsatzsteuer wird nicht pünktlich bis gar nicht gezahlt,  Die Sozialversicherungsbeträge  werden nicht abgeführt und            Gehälter werden nicht pünktlich gezahlt.

In diesen Fällen ist dringender Handlungs- und ggf. Beratungsbedarf erforderlich

 

5.     Kundenstruktur

Wenn Ihre Kosten zu hoch sind oder ein Teil der Kunden nicht oder schlecht zahlt, kann es an der Mandantenstruktur liegen. Zu viele schlecht zahlende Mandanten können zu Liquiditätsproblemen führen.

Welche Art von Kundenstruktur haben Sie? Dauerkunden oder Laufkunden? Messen Sie sie den Kundenlangzeitwert? Wenn nicht, wäre es an der Zeit sich über Ihre Kundenstruktur Gedanken zu machen. Denn in der freien Wirtschaft ist der Kunde der Dreh- und –Angelpunkt für die Existenz des Unternehmens. Kein Kunde, kein Umsatz, kein Unternehmen. Das gilt auch für Anwälte. Grundsätzlich können Sie die Kunden in drei Kategorien einteilen: A, B, und C-Kunden. Die A- Kunden bringen Ihnen den meisten Umsatz, das sind die Dauerkunden. Sie bringen 70-80% des Umsatzes bei einem Einsatz von 20-30%: Die B-Kunden bringen Umsatz, sie sind aber nicht dauerhaft gebunden und sind wechselhaft. Die C-Kunden bringen weniger als 20% des Umsatz kosten aber über 80% der Energie.

Wer von diesen Kunden gehört zu Ihnen und wie gehen Sie mit Ihnen um? Um langfristig Ihre Energie auf die A-Kunden zu fokussieren, um einen hervorragenden Kundenlangzeitfaktor zu haben, also eine dauerhafte Kundenbeziehung aufzubauen, ist folgendes zu tun. Die A-Kunden werden zuvorkommend behandelt, die B-Kunden werden überzeugt, dass sie A-kunden werden und von den C-Kunden trennt man sich. Das spart Energie, erhöht die Qualität der Dienstleistung und der Produkte für die A-Kunden, die zufriedener sind und Sie erwirtschaften mehr Gewinn. Einfach aber schwierig umzusetzen und alternativlos. Die Unternehmen, die es konsequent anwenden, haben auch Erfolg. Denn es entspricht einem Naturgesetzt. Ein Baum der wachsen will muss erst beschnitten werden. Machen Sie also Ihren „Herbst-Check“ und „beschneiden Sie ihren Baum“. Trennen Sie die faulen Äpfel von den Guten! Nur warum machen es denn viele Unternehmer und Selbständige nicht. Das hat psychologische Gründe. Um diesen notwendigen wirtschaftlich wichtigen Schritt zu gehen, müssen Sie eingefahrene Verhaltensweisen ändern, Entscheidungen treffen und Konflikte und Risiken eingehen. Dann sonst wächst der Baum nicht und manchmal stirbt er sogar.

 

6.     Finanzstanding

Ein Instrument, das nur die wenigsten zur Kenntnis nehmen, aber in der Praxis eine immer wichtigere Rolle spielt, ist der Einfluss und die Macht der Bewertungs- und Rankingunternehmen, wie Creditreform, Bürgel, Schufa um nur die wichtigsten zu nennen.

Ein gutes Ranking als Unternehmen bei der Creditreform und als Privatperson bei der Schufa ist unerlässlich. Aus Kostengründen prüfen Banken, Lieferanten und Versicherungen nicht mehr die Bonität des Kunden selbst, sondern nutzen die Einstufungen dieser Informationsunternehmen.

Damit bekommt das unternehmerische Standing in der Finanzwelt eine wichtige Bedeutung für das Wachstum und die Kreditfähigkeit des Unternehmens. Denn ohne Kreditfähigkeit ist weder Wachstum noch in Krisenzeiten Überleben möglich. Prüfen Sie also Ihre Bonität und ändern Sie, wenn nötig Ihre Kontoverträge. Ich habe durch Umstellung meiner Konten meine Bonität auf über 98% gepuscht. Aber nur, weil mich mein Banker in einem Gespräch ganz nebenbei darauf aufmerksam machte. Daraufhin handelte ich sofort und stellte meine Konten um.

 

7.     Wirtschaftlichkeit

Die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit hilft uns unsere eigenen Prozesse im Unternehmen, d.h. unsere Tätigkeiten, einmal besser zu steuern und zum anderen auch besser zu kontrollieren.  Es geht hier um die Fragen der Effektivität und Effizienz unseres wirtschaftlichen Handelns.

Erreichen sie mit dem was Sie tun, die gewünschten Ergebnisse? Machen sie mit dem was Sie leisten Gewinn?  M.a.W., arbeiten Sie effizient und effektiv? In der Privatwirtschaft ist das lebensnotwendig.

Wollen Sie wirtschaftlich handeln und arbeiten, dann müssen Sie Ihren Aufwand und das zu erreichende Ergebnis ins Verhältnis setzen. Sie können hier auf zwei Wegen zu einem wirtschaftlichen Ergebnis kommen. Der eine Weg führt über das sogenannte Maximalprinzip und der andere über das Minimalprinzip.

Bei dem Maximalprinzip versucht der Unternehmer  mit vorgegebenen Mitteln (Personal, Wissen, Technik im Dienstleistungsbereich) den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Das bedeutet auf die Ressourcenstruktur eines Anwalts bezogen, dass der Anwalt mit seiner Mannschaft, dem Wissen und der Technik auch ein lukratives Mandat abwickeln kann. Der andere Weg beschreibt das Minimalprinzip. Es geht vom Ergebnis aus. Der vorgegebenen Erfolg wir mit sehr geringem Einsatz

(Ressourcen) erzielt. Das ist der Fall, wenn an dem Ergebnis nichts mehr zu verändern ist. Bei einem Anwalt bedeutet das, dass bei statische Vergütung mit steigendem Aufwand das Mandat unwirtschaftlich wird. Wenn man das sieht sollte man das Prinzip ändern oder das Mandat nicht annehmen, wenn man nicht zuzahlen will.

Effizient arbeiten bedeutet also Ergebnis und Aufwand immer Blick zu behalten.

Ein weitere Aspekt ist, über den Arbeitsprozess hinaus auch seine Arbeit effektiv zu gestalten. Dieser Aspekt ist der effizienten Tätigkeit im besten Falle vorgeschaltet. Er setzt nämlich einen Denk- und Entscheidungsprozess voraus, im Gegensatz zur effizienten Handlung selbst, die nur umsetzt.

Effektives Handeln setzt zielorientiertes Handeln voraus. Ziele müssen vor der Handlung gesetzt werden. Der Unternehmer muss bevor er handelt die richtigen Ziele haben und dann die richtigen

Entscheidungen treffen oder wie  Weltökonom Peter F. Drucker schon gesagt hat: „Do the right things“.

Wenn wir also sowohl unsere Prozesse richtig auswählen und effizient umsetzten, dann werden wir auch erfolgreich sein.

Ich wünsche Ihnen richtige Entscheidungen und ein gutes Händchen bei der Umsetzung.

 

Mit freundlichen gesunden Grüßen

Ihr MarketingAnwalt

Frank W.G. D a h l m a n n
BERATER/ANWALT/COACH

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Stichwort: Krisenthermometer